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新零售的舞台上,创业者如何与大象共舞

2018年风头最健的创业项目非新零售莫属,但新零售项目极重,在一般人的想象中,这个2B的竞技场是阿里、腾讯们的专场。但现实告诉我们,只要有洞见和思想,四两可以拨千斤,在当下这个资本寒冬里,新零售的灵魂玩家欧电云获得了多轮投资,获得了和大象们起舞的入场券

按阿里研究院的报告,新零售就是重构的人、货、场,也就是说新零售玩家既要有网的经验,也要有场的经验,欧电云的CEO韩军恰好具有这样的历练。可以说韩军的新零售思维是成长路上必然的产出。


1989年,崇明人韩军从上海交大计算机系本科毕业,本来有机会到一家中美合资企业去挣高薪,但是由于那个特殊的年头,韩军最后只能去上海机床厂。

虽然到了国企,但就是这一步,为韩军打开了思想的天窗。那个时候,上海机床厂正在利用世界银行贷款引进中国第一套SAP,当时实施的项目是MRPⅡ(资源制造计划),由世界知名咨询公司奥钢联实施落地。在三年不到的时间接受了世界一流咨询公司完整的管理思想的训练。



此后韩军进入一家台资企业研究嵌入式系统,在1998年做了一个网络图书馆,如同今天的kindle系统,可以在网上下载、购买电子图书,阅读、做笔记都可以。从此开始触网生涯,但由于视野太超前,硬件的成本太贵,市场无力接受。而后韩军来到前程无忧,负责技术研发,然后去澳洲读了两年的MBA。

然后开始在电商领域连续创业,其中一个是www.smart.com,后来以2.3亿美元的价格,卖给了美国一个上市公司。


在此过程中,韩军的过程管理思想开始成熟,2007年开始韩军设计1号店系统,他把1号店的系统命名为,一种带有交易功能的实时的ERP(企业资源计划)系统。之所以这样命名,在韩军的思想里,1号店不是电商,而是一个类SAP一样的管理系统,电商这个词已经不能精确描述当时韩军对电商系统的理解。

带有交易功能和实时,这两个定语大有讲究,在韩军的设想里,1号店的本质就是一个ERP系统,只是附带有电商交易功能,数据可以在前台实时看到。实时ERP强调的是数据的实时互动,因为ERP不讲究实时。这个实时跟韩军做嵌入式开发有关,因为嵌入式开发更强调的是实时互动。

在韩军看来,ERP塑造管理思想,思维方式也会随之发生变化。“软件是思想的结晶。中国企业学习德国SAP几十年,为什么还是差得老远?就因为这些企业对管理思想的理解还不够深入。”

这是韩军在2007年所想的,这段生涯奠定了韩军在后ERP时代,能够做出欧电云。

1号店在巅峰时期,在华东远胜京东。后来1号店并入沃尔玛,虽然这个并购对于1号店的主创团队是非常痛苦的,对韩军来说犹如失去自己的孩子一般,但塞翁失马焉知非福,世界最大的零售商给韩军打开了另一扇窗,“我们了解了线下的零售是怎么回事,我们发现我们的技术和能力是能够改变传统零售。”经此变故,一直痴迷于线上流程管理的韩军,对线上线下融合豁然开朗,至此,韩军的新零售思考成熟了,韩军也成为业界最早的新零售悟道者。


从2011年开始,沃尔玛和1号店合作,到2015年沃尔玛完全控股1号店,在这个过程里,韩军从思想上悟道线下和线上相融合的必要性,并且领悟到零售的发展趋势,早一步在2015年初创立欧电云(Omni-channel Ecommerce Cloud) ,比2016年的云栖大会马云口中的新零售早了两年的时间。

任何互联网产品都是思想深度的比拼,考证着产品经理们对人性、对市场的理解深度。

韩军认为新零售不能以卖场利润为上,要站在消费者获益的角度想问题。在这一层面上,欧电云比一众新零售大象们更有优势。

概括来说,欧电云的大中台模式,是把零售的上下游数据链全部打通。数据提供给消费者、零售商,也可以提供给零售企业的高层、中层、低层,大家都拥有一致的数据,行动节奏一致,协同能力更强。加快从消费者到供应链、产业链的信息速度。所以这才是以消费者为中心的新零售。





具体讲到技术手段,欧电云有价格云、跟踪云、营销云等模块。

价格云是利用爬虫技术,把电商卖家的价格爬过来,就可以知道竞争对手的销售价格,根据自己的销量和销售价格,决定自己的价格,以及商品的价格弹性指数,比如说降一毛钱,销量可以增长多少,参照竞争对手的价格,最合理的应对价格是多少?

跟踪云包括线上线下,通过镜头可以知道顾客看了哪个货架,哪个商品,对商品感兴趣的程度,是拿出来端详,还是直接放到购物车。当然还有线上的此类数据。

营销云代表着将来的营销模型,以前促销员看不到自己的业绩,有了营销云可以看到促销员每天和多少人做了互动,是加了客户微信,还是其他互动,这个信息马上可以汇总进入总的销售体系。促销员发展的客户有没有买东西,而之前只知道促销员发了好多传单,也给客人做了很多介绍,但是买了东西的客户是谁的功劳,没法知道,现在这样就可以赏罚分明了。




而这里最基本的功能,就是让顾客成为卖家会员,如此以来,就可以持续给顾客介绍产品,譬如客户买了个茶杯,接下来就可以介绍茶叶,如果不喝红茶,转头可以推荐绿茶,如果进一步深挖,知道这是一个追求生活品质的客户,就可以推荐有机绿茶,双方之间就可以有持续的互动。

之所以今天天猫、京东牛气冲天,正是源于它们对用户的理解和对用户的掌控。虽然它们不备货,也没有自己的场所,它就是一个APP,但凭借对用户的把控,就可以从入住商户那里拿到不菲的分成。

这正是所有中小卖家,传统卖场的痛点。大润发作为线下零售的代表,已经把线下管理发挥到了极致,但它的净利润最多只有3个点。

为什么传统线下厉害不起来,就是因为它不掌控用户。做到这一步并不难,只要想清楚这层道理,其他的数字化能力,有欧电云们来赋能。不管线上线下,只要掌握数字化的能力,就能具备对顾客的掌控力。

欧电云可以让各种零售,不管是门店,还是有网站的店、APP、甚至京东和天猫的店,都可以实现多平台支持,全流程跨平台处理,几乎能让每个零售商都具有数字化的能力。

举例来说,在张江的长泰广场,这个大卖场周围5公里的居民,以及在这里上班的人群,涵盖了它绝大多数的消费者。如果长泰集团能够把每天来长泰的人能记录下来,他们是谁,为什么来、来了干了什么、他们对某个商品评价是什么、他们缺什么、他们还需要什么?长泰集团的效能就可以成指数级增长。但在现实中,这些数据要么没有被采集,要么采集后没有做合理地处理。

其实线下有自己的优势,线下与线上的本质是一样的,只是有些数据不一样。线上逛店会被记录,现在线下逛店也可以留下记录。而且线下逛店对大脑刺激程度比线上更深,人是五官动物,线下可以看,可以摸,可以闻,可以试吃,可以试穿,可以感知,而线上只有眼睛看,只能看图片、视频或者文字。所以线下的优势其实很大。

而且现在人们的需求越来越小众化了,90年代亚洲娱乐圈有四大天王,现在在大陆就可以有几十个天王、天后,而且迭代很快。在物质世界也是同样的道理,因为物质极大丰富,人们开始追求个性化,小众化,人们需要各种小众化的产品。相应的也需要多种多样的卖家。

而卖家建构一个完整的数字化体系,来获得数据,处理数据并不是难事。

首先这在技术上已经成熟,譬如扫脸技术、WIFI技术、室内定位技术、RFID技术,还有很多现成的技术手段其实已经足够帮助我们实现数据的采集。其次,这些技术手段的实施成本已经到了可以商业化的地步。

最关键的是,要有一套体系来支撑,就像SAP,它并没有使用很难的技术,但它有几乎无法被模仿的管理思想。这就是欧电云们要做的事。

软件的核心价值是其思想,这是韩军做技术开发的立足点,也是欧电云的根本。

所以,为顾客服务之外,从运营的维度来看,卖家还可以知道缺货率、周转率,可以把缺货率、库存率降得非常低,使周转率变得很快,甚至可以把店和生产联接起来,也可以把原料供应商联接起来,整个产业链实现了优化。就不需要备很多的原料,也不需要备很多的货,甚至上游厂商也不需要备很多货。

而大中台的涵义是说,各个方面采集来的数据通过中台的融合分发,前台的数据通过中台到后台,后台数据通过中台到前台,数据流动起来,一旦数据能够运转起来,消费者这边发生的数据可以给供应商,可以给渠道商,供应链就更加紧凑,更有效率。也可以给研发部门,让产品设计得更好。

而且信息是瞬间流动的,不仅流动给商店,流动给厂商,流动给中间的渠道商,大家都一致了,效率可以极大地提高。厂商可以减少冗余产品的生产,渠道商也知道批发的频次。整个体系的运营效率就提高了。所以这才叫以消费者为中心的整个产业链的优化。 一旦数据真正流动起来,系统就可以帮你下采购订单了,价格、商品、订单,这三块最重头的决策,都可以靠体系自动完成。到最后,绝大多数的决策可以由系统来完成。

欧电云在现实中产生了巨大的价值,因为改进了某个客户供应链中一个环节,就带来了6个亿元的价值。

有些人创业,鸿运附身,可以一炮而红;不过2B创业是一场马拉松赛,前者的成功是偶然,而后者的成功是给有思想,有洞见,有准备的人,上天还是爱着那些爱思考的人们。